「ウェルネス」な社会を見据えて【サービス担当者座談会 前編】

2022.3.3

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事業のウラ側

2016年からメドピアグループとして、「食生活」から人々の生活を支える事業を推進する株式会社フィッツプラス。メドピアグループにジョインしてから6年目を迎えた今、フィッツプラスのメンバーはどんな目線をもって事業に向かっているのでしょうか。本記事では社員4名の座談会を通してフィッツプラスの「これまで」「現在地」「これから」について、前編後編に分けてご紹介します。

座談会メンバー

神林 基(画像左):2018年5月入社。金融、健康管理業界において、立上げ期から上場するプロセスまで幅広く経験し、MBAを取得。現在フィッツプラス代表取締役社長として事業を統括。

畑木 あゆみ(画像左から2番目):2017年4月入社。前職から健康保険組合の特定保健指導事業に携わり続け、現在フィッツプラスのヘルスケアソリューション事業部カスタマーリレーション部 部長としてオペレーション管理全般を担当。

安藤 佑実子(画像左から3番目):2017年11月入社。管理栄養士として、前職は保険調剤薬局にて商品販売や栄養相談、管理栄養士の研修やサービス企画などに従事。現在フィッツプラスのヘルスケアソリューション事業部企画部 部長として特定保健指導サービスの企画や管理栄養士の採用・研修などを担当。

中村 瑞月(画像左から4番目):2017年3月入社。前職では広告代理店にてプロモーション企画、事業会社でのオペレーション改善やシステム改修のディレクション業務に従事。現在フィッツプラスのヘルスケアソリューション事業部カスタマーリレーション部にてシステム開発の企画や要件定義、顧客対応、データ管理、面談サポート業務を担当。

人々の「ウェルネス」を「食生活」から支える、フィッツプラスの特定保健指導サービス

──今回は、ヘルスケアバリューチェーン*における「ウェルネス」の領域で、健康保険組合向け特定保健指導事業を推進されている4名の皆さまにお集まりいただいています。まずは事業について、そして皆さまのご担当領域について教えていただけますか。

*ヘルスケアバリューチェーン:人々が一生のうちに関わる医療との接点で提供する、一連の価値連鎖の体系

神林フィッツプラス代表の神林です。まず事業についてご紹介しますね。

メドピアグループの中でも特にフィッツプラスでは、一人ひとりがウェルネスに暮らせる社会を目指す事業領域を担っています。楽しく食べながらも、「食生活」をととのえることを行います。その主幹となるのが健康保険組合向け・特定保健指導サービスです。

▲健康保険組合向け・特定保健指導サービス概要図

各健康保険組合(以下、健保)に加⼊している⽅のうち健診結果で特定保健指導の対象になった⽅々に対して、管理栄養⼠によるアドバイスを⾏いながら、⾷⽣活の改善をサポート。ビジネスパートナーとなり得る健保の数は組合健保だけでも2021年4⽉現在で全国1300以上ある。

──数年前からこの事業推進の中核を担っていらっしゃるのが、畑⽊さん、安藤さん、中村さんですね。

畑⽊:ご紹介、ありがとうございます。私は、特定保健指導サービスのオペレーション、運⽤全般を担当するカスタマーリレーション部を統括しています。

安藤:私は、主に管理栄養⼠たちの取りまとめや、研修や採⽤業務を担当する企画部を統括しています。

中村:私は、カスタマーリレーション部でシステム開発のディレクション業務を担当しています。対象者の情報を管理するシステムや仕組みにおける改善案を、開発を⾏うエンジニアメンバーに伝えてディレクションする役⽬です。

 

「⾷⽣活のサポート」から⽇本の健康⼈⼝を増やしていきたい
―フィッツプラスが⾒据える社会課題

──―それぞれご担当されている業務の視点からお話を聞かせてください。
フィッツプラスの事業を通して「⽣活者や社会のどのような課題を解決できる」と考えているか教えてください。

安藤:難しい質問ですね…まずは、「医療費の抑制」に寄与できることが⼤きいと思います。特定保健指導の対象となる⽅は、いわゆる「未病」*の段階の⽅です。⽇々の⾷⽣活を改善することで⽣活習慣病を防ぎ、重症化予防、介護予防にもなりますが、病気を発症する前にご⾃⾝の健康、ましてや医療や医療費に対する関⼼が全般的に低い傾向にあるというのが実情です。特定保健指導サービスは、健康診断で得た検査数値をきっかけに、健康増進と将来的な医療費抑制について意識を持っていただくことができるので、意義は⼤きいと思います。

*「未病」⾃覚症状はないが検査では異常がある状態』または『⾃覚症状はあるが検査では異常がない状態』 

畑⽊:安藤さんがおっしゃったことの延⻑として、私たちには「『ウェルネス』への意識を社会的に⾼めたい」という想いもあります。 

安藤:健康でいることが、⽣きる上で経済的にも⽂化的にも重要だという考え⽅を⼀般的にもっと浸透させていきたいですよね。 

畑木:私たちはそれを社会課題と捉えて、啓発する役⽬があると思うんです。⼈は皆、より良く⽣きたいという願いが根底にあるはずで、それを⼈⽣を通して実現するのに「健康」が不可⽋な要素であることを、この事業を通して伝えています。

中村:私も、将来的に「⽇本の健康⼈⼝を増やす」という⽬線でこの事業の意義を捉えています。安藤さんが「健康でいることが⽂化的にも重要」とおっしゃいましたが、フィッツプラスは「⾷」を通して⽂化的側⾯にアプローチできるのも特徴ではないでしょうか。

安藤:確かにそうですね。

中村:実際のところ、仕事や私⽣活の忙しさのために疎かになりがちなのが「⾷」だと思います。私は⼼⾝の悪影響が出る前の段階で、多くの⼈に⾷の重要性や楽しさに気づいてもらうことで「ウェルネス」な社会が創れると思います。 

社会課題を⾒据えたときの「伸びしろ」

──⽣活者の医療費抑制や、社会的に「ヘルスケア」「ウェルネス」の意識を⾼めるという役⽬まで担う様々な取り組みをされていると思いますが、その達成度合でいうと現在どれくらいだとお考えですか︖

中村:少なくとも特定保健指導の対象になった⽅との接点においては、その数も質も⾼めて⼀定評価されてきたのではないかな、と思います。

安藤:そうですね。私たちは今「指導件数」を主要KPIにしていますが、そのうちの初回⾯談の実施件数は、2022年度の1Qでも前年⽐1.7倍に増えました。コロナウィルス感染症の影響を受けて独⾃のオンライン⾯談⽅式の活⽤が⼀気に加速し、昨年度(2021年度)のオンライン⾯談と訪問⾯談の⽐率は約9対1と2020年3⽉度までの⽐率とほぼ逆転しています。

▲FY2022 1Q 決算説明資料より

中村:数字を⾒ると、コロナ禍で発⽣したニーズにもきちんと対応し、⽬標とする⼭の中腹くらいまでは来られたのかなと感じます。

畑木:私も、これまでチームで頑張ってきたことを思うと、実績が年々伸びていて素直に嬉しく思います。ただ、先ほどの⽣活者や社会の課題を100%解決したいという⽬線で⾒据えたとき、その道程はまだまだ⻑いと思っています。

──志が⾼く、まだまだ道半ばなのですね。今後の「伸びしろ」と考えている部分を教えて下さい。

畑⽊:先ほど、「ヘルスケア」や「ウェルネス」への意識が社会的にもっと⾼まるよう啓発していきたいと話しましたが、私たちは今、健康になるため⽣活改善を試みる⽅、いわゆる健康意識のある⽅へのアプローチが主です。健康意識が薄い⽅へのアプローチがこれからの「伸びしろ」にあたると思っています。

中村:私もその点はよく考えます。特定保健指導の対象にまだなっていないが、そうなる可能性が⾼い⽅も⼀定数いて、そのうち⾷⽣活の改善にはまだ関⼼を持てていない⽅がかなり多いはずです。そういった層に対して「今のような⽣活を5年続けると、こういう問題が出る危険性が⾼いです」といった、わかりやすい具体例や実例を出して、興味や関⼼を⾼めてもらう必要があるのでは、と思っています。 

安藤:確かに、畑⽊さんや中村さんのおっしゃったような視点が事業をさらに成⻑させるには⼤事ですね。⽣活改善に対して具体的なアクションをする意識や余裕がない⼈にも、無理なく⾃然に、もっと⾔うと無意識にでも⾷⽣活をととのえることに慣れるくらいになっていただきたいので、その拠り所としてフィッツプラスを頼ってもらえるようにしたいですよね。

中村:はい、次の段階としてフィッツプラスという会社が何をやっている会社なのかとか、サービスの認知度そのものを上げていくことにも⼒を⼊れて、社会全体に対する発信⼒を⾼めていく必要があると思っています。

仕組みとコミュニケーションの地道な改善。強いチーム⼒を培うまでの道のり

──フィッツプラスは、特定保健指導のフロントに⽴つ管理栄養⼠がたくさん所属する⼤きな組織ですが、組織全体の連携が重要なためか、メドピアグループの中でもチーム⼒の強さが光ると⾔われていますね。

畑⽊:そうですね。過去に私が取材していただいた際(記事はこちら)にもチームワークについては⾔及しました。企画、営業、オペレーション、システムすべての領域で管理栄養⼠のことを理解する姿勢を持ち、常に連携を図っています。もちろん初めから今のような理想に近い体制にできていた訳ではありません。

──かつてはどんな課題があったのでしょうか。

畑木私が入社してすぐの2017年ごろは、全社で20名人ほどの組織でした。そのためほとんどの仕事が属人化していて「隣の人が何をやっているか分からない」ということも多々ある組織でした。

安藤私たち本部勤務の社員だけではなく、特定保健指導を行う管理栄養士の方々とのコミュニケーションも不足していました。一定のマニュアルや研修などは提供するものの、現場での対応は完全にお任せ。システムの活用は個々のリテラシーに依存していて、フォロー体制も十分ではなかったと思います。

畑木ある種の「火事場対応」みたいな日々を必死に過ごしていたのですが、ありがたくも事業は順調に成長していたので、どんどん組織が拡大していきます。規模が大きくなるにつれて「このままではマズイ」という意識が自然と高まりました。

そこで、当時いたメンバーでチームの役割や使命について繰り返しディスカッションしました。定性的な目標も設定し、ナレッジ構築や情報共有にも力を注ぎました。何か画期的なアイデアで変革をしたというよりは、「業務のフローやTipsは履歴を残していこう」と取り決めたりして、できることをまず細かく呼びかけていくような地道な改善を続けていきました。

安藤管理栄養士とのコミュニケーションについては現在も改善に努めています。指導の品質や効率等のフォローはもちろんですが、面談後に感想を聞いたり雑談を交えたりするなど、「人と人」としてウェットな繋がりが生まれる様に心がけています。心理的な距離感があると、どうしてもお互いに「やりにくさ」が残るので、そうならないような関係づくりを大切にしています。

畑木こういった取り組みを経て、一人ではなくチームで課題や問題点を解決しようとする風土は構築できてきたのではないかなと思います。 

中村今思い返しても、チームが連携しやすい体制づくりに近道というのはなかったかもしれませんね。

後編へ続く 


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