世の中の多くの場面で語られる「成長」は、できなかったことができるようになるという「横軸の成長」を指すことが多いと思います。もちろんそれも大切ですが、メドピアが今、この「第二創業期」という不確実なフェーズだからこそ得られるのは、それとは異なる「縦軸の成長」です。 「縦軸の成長」とは、スキルの拡大ではなく、視座を高め、意識の階層を上げることです。

私たちが対峙している医療という領域は、資本主義的な「利益・効率」と、社会主義的な「分配・公平性」という、一見すると矛盾する要素が絡み合う複雑な世界です。この二律背反する状況において、AかBかという低い次元で迷うのではなく、一段高い視点からその矛盾を統合（アウフヘーベン）し、新たな価値を生み出す。このように「自らの意識の階層が上がった視座で物事を捉えること」こそが、医療領域と対峙する、第二創業期というフェーズのメドピアで得られる成長です。

私自身も人事領域の責任者として、かつて大きな壁に直面しました。 変革期において「組織の力学」を優先し全体最適を図るのか、「個人のWill」を尊重し、一人ひとりに寄り添うか。この二つの狭間で、どちらに振るべきかと悩み、判断に苦しみました。

しかし、悩み抜いた末に気づいたのは、これらを「対立構造」として捉えている自分の思考の枠組み（前提）そのものが限界を迎えているという事実でした。その葛藤を乗り越え、一段高い抽象度で物事を捉え直したとき、初めて「組織と個人」を矛盾なく統合できる視界が開けました。 メドピアにおける「機会」とは、こうした「自分のOS（思考様式）をモデルチェンジ」する場のことです。

したがって、メドピアの「機会」は会社から与えられるものではなく、自ら獲得し、意味付けするものです。抜擢や越境の機会は多いですが、それは単なるチャンスの提供ではなく、自らの視座を引き上げる「縦軸の成長」を求めることを意味します。
挑戦した結果としての失敗そのものは問題になりません。むしろ歓迎します。ただし社内で問われるのは、失敗や葛藤の後に内省し、学習し、自らの思考様式と行動習慣を変えられたかです。
私たちが重視するのは、単なるスキルの習得以上に、自分の思考様式や行動習慣や前提を振り返り、状況を捉え直し、自分自身を変革できるかどうか。機会はあくまで手段であり、役職は固定されたものではなく、その時々の役割として見直され続けます。挑戦的な機会に飛び込み、実践と試行錯誤、そして葛藤を重ねながら、過去の成功体験に固執せず、前提を書き換えていく。その積み重ねこそが、私たちが考える「成長」です。

成果・貢献が一定期間期待値に届かない場合、当然ながら役割の見直し（リ・デザイン）が起こります。しかし、それすらも「現在地」を知り、再び土台を作り直すための学習機会です。
単に市場価値を上げたい、スキルセットを増やしたいという「横軸の成長」だけを求めるのであれば、他の環境のほうが適しているかもしれません。しかし、不確実で複雑な社会課題に向き合う中で、自分自身のあり方を問い直し、変革していきたいと願う人にとって、メドピアは最適な環境であると断言できます。
自分を律して動けるだけでなく、葛藤を資産に変え、周囲を巻き込みながら全体の成果を押し上げられる。そんな「内省と成長をもって自分を客体視し、自己変革できる人」と共に、私たちは医療という複雑で壮大なテーマに挑み続けたいと考えています。

執行役員　山際 悠太朗