行動を体現し、成果を出した人に次の機会と裁量がダイナミックに広がっていく。それがメドピアの仕事の任せ方です。

メドピアでは、役割や責任を固定せず、行動の体現や成果に応じて、任される仕事の難易度や責任範囲の大きさが更新されていきます。事業や組織の状況に応じて求められる役割は変化し、その変化に応える行動を取り、価値を生み出した人に次の機会が開かれます。

仕事の難易度や責任範囲の大きさで表されるグレードは、その時点でどのような行動を体現し、どのような成果や貢献を上げたかをもとに決まります。

評価・報酬は、成果目標の達成度と、職務要件で定義されている行動要件の体現度によって決定されます。
行動要件をどの程度体現できたかに加えて半期ごとの成果目標の達成度を、それぞれ5段階で評価します。成果と行動を切り分けて評価することで、短期的な成果・貢献に対しての評価と、中長期的な役割発揮・再現性の両立を実現することを目指しています。

半期ごとに成果目標の達成度は賞与に反映され、行動要件の体現度は、次期に担う職務の決定に用いられます。次期に担う職務の難易度や責任範囲の大きさに応じてグレードが決定され基本給与が決定されます。 会社から期待されるグレードの大きさは、給与水準の違いとして明確に表れます。成果や貢献に対しては明確に報い、評価や処遇にメリハリをつけることで、一段高い役割への挑戦を後押しします。

テック企業にとって生成AIの登場は、企業活動の在り方の再考を問う、劇的でかつ継続的な変化です。第二創業期にあるメドピアは、こうした変化に即応した組織を作れるアドバンテージがあります。

とりわけこの変化を最も大きく受けるのが、エンジニアを中心としたプロダクト組織です。メドピアでは、この変化に対応するため、プロダクト組織の在り方を、根底から再考しています。その思考の基底にあるのが、「指揮者と棟梁」という考え方です。あるべき組織の形が変われば、その中で働く人の評価制度も変わるべきです。評価制度自体も固定的なものと捉えず、従来の前提を壊す再設計を不断に行っています。

メドピアではこのように評価制度も更新し続けることを前提としています。再設計には非常に手間がかかるので及び腰になりがちですが、環境変化に合わせた最適解を常に求め続けることが、メドピアの競争力に繋がると考えています。